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Buchtipp: Projektmanagement-Wahnsinn: Ein Produkt der klassischen Organisation

26. März 2015 | 11:12 Autor: irbw Österreich, Vorarlberg, Tirol, Wien, Steiermark, Salzburg, Oberösterreich, Niederösterreich, Kärnten, Schweiz, Burgenland, Liechtenstein, Deutschland

Warum kamen wir überhaupt auf die verrückte Idee, zusätzlich zur Bewältigung des Unternehmensalltags noch Projekte zu installieren? Weil es nicht anders ging – ist meist die Antwort. Das mag schon sein – aber warum ging es denn nicht anders? Dieser Frage geht Sonja Radatz nach.

1. Das Problem der klassischen Organisation: Hinter die Kulissen geblickt

Die klassische Organisation bildet Funktionen ab, die neben einander gestellt werden. Das erfordert jedoch eine laufende Abstimmung „über den Vorgesetzten“ (wenn z.B. eine Funktion ihre Ergebnisse an den Vorgesetzten erbringt, der dann seinerseits eine andere Funktion aktivieren muss. Das führt dazu, dass ich äußerst viele Vorgesetzte, speziell auf Vorstands- und Geschäftsführerebene kenne, die praktisch pausenlos damit beschäftigt sind, von der Funktion A zu übernehmen und an Funktion B weiter zu geben. Damit sind sie ohne Unterlass ins Tagesgeschäft involviert – und das Mikromanagement feiert seinen Platz an der Sonne. Und weiter: Durch die Kommunikation „über Bande“ erklärt jede Funktion auf ihre Weise, warum es „leider nicht geklappt hat“. Alle Argumente sind natürlich stichhaltig. Und der Chef rennt. Von einem zum anderen, wieder zurück, im Kreis. Leider meist erfolglos. Warum?

2. Keiner kann was für den Misserfolg
Weil jeder, zu dem er geht (und in den typischen Fällen von klassischer Organisation hat er gleich mehrere Bereiche, bei denen er (potenziell) Ergebnisse „abholen“ könnte, denn auch die Ergebnisverantwortung ist typischer Weise auf mehrere Bereiche verteilt, die interdependent voneinander abhängig sind) „sehr gerne die Ergebnisse erreichen würde, wären da nicht „die anderen“ (die Produktion, das Produktmanagement, das Marketing, der Vertrieb, die Technik, die Logistik) die ihn daran hindern…“. Und egal wie Sie es drehen und wenden: Immer gibt es jemanden, der „dazwischenfunkt“, der das Ergebnis vereitelt, der für das Nichterreichen der Ergebnisvorgaben sorgt, der Sie „am Laufen hält“. Dabei sind sie nicht nur der operative Läufer schlechthin, der „Postillon d´amour“ im Unternehmen, sondern auch noch der Böse, der jedem Bereich zusetzt, obwohl doch „keiner was dafür kann“.

3. Die Gleichberechtigung aller „Silo-Bereiche“ führt zum Hamsterrad der Leitung
Kurz: Das zentrale Problem in der klassischen Organisation besteht in der Gleichberechtigung aller Bereiche und damit in der laufenden Abstimmung zwischen all diesen Bereichen, um doch noch irgendwo Ergebnisse herbeizuführen und zu „ernten“, „trotzdem“ die „anderen“ nicht zu performen scheinen. In dieser klassischen Organisation fühlen sich die meisten Geschäftsführer, Vorstände und CEOs nach eigenen Berichten nicht als „strategische Führungskräfte“ und „Top Manager“, sondern vielmehr als gefangen zwischen vielen interdependenten Stellen, die eben alle „gerne würden“, aber „von den jeweils anderen „abgehalten werden“
 
Wollen Sie den Beitrag weiterlesen? Das Ende allen Projektmanagements
von Sonja Radatz


Projektmanagement wird praktiziert – flächendeckend. Dass dabei die Unternehmensführung immer mehr in die Projektleitungen abgleitet, das Unternehmen jeden Tag wieder mühsam „Neuentdeckung“ spielt anstatt Lernende Organisation, die Expertise der „wirklich Verantwortlichen“ untergraben wird und Innovation in jahrelangen Projekten auf der Strecke bleibt, ist die andere Seite. Weil wir uns alle Erfolg und sinnvolle Arbeit verdient haben, entwickelte Sonja Radatz ihr Relationales Organisationsmodell: Es schafft eine echte Wende für Fans von nachhaltigen Ergebnissen und Innovation.

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